Kjell Rusti: Omstillingenes mann

Kjell Rusti: Omstillingenes mann

– Vi skulle gjort dette oppe hos oss i 23 etasje, smiler Kjell Rusti, og nikker mot det renoverte Postgirobygget, fra der vi har tatt plass i Hotell Opera - der hadde vi hatt utsikten.

  • ERP
Motta nyhetsbrev fra Effektiv IT

Vi er ellers akkurat ferdige med å gratulere oss selv over å ha få satt oss ned med en av Norges travleste direktører på tomannshånd, så utsikten får vente til neste gang.

Internskolering

[factbox id="1"]

Akkurat denne dagen er Kjell Rusti travel med internskolering. Steriasjefen har kalt inn staben til et seminar der forhandlingsteknikk står på dagsordenen. Lederen for en av nasjonens absolutt faglig tyngste konsulentbedrifter er intenst opptatt av at samtlige av hans ett tusen ansatte skal være optimalt rustet på sin ferd ute hos kundene. Han brenner for oppgaven, og entusiasmen hans er smittsom i en virksomhet der det stilles høye krav.

Selv tok Kjell Rusti informatikk og økonomi samtidig da han utdannet seg på åttitallet, og er enig i betraktningen om at det er en indikasjon på kravene til medarbeiderne i Steria.

Hardt arbeid

– Jeg har alltid hatt en voldsom respekt for hardt arbeid og kapasitet. Det er det vi leverer på, og det er noe av det jeg har brukt i mitt eget liv. Skal du oppnå noe må du investere, og bruke tid og krefter på å sette deg inn i ting. Nettopp slik vi gjør med staben i dag. Denne dagen er en investering for å bli bedre.

– Jeg hadde lyst til å ta en solid utdanning, fortsetter Rusti på vårt spørsmål om han ikke gapte i høyeste laget. Han har en fortid som skoleflink, og ville utnytte de evnene han hadde fått utdelt.

– Jeg har tatt ting lett og vært en av de beste i min klasse og vært flink i idrett. Det er det som har drevet meg hele veien.

Fremdeles en god kandidat

Hadde du ansatt deg selv i dagens Steria, tror du?

– Ja, sier Rusti bestemt, – Det hadde jeg helt klart gjort. Jeg hadde vel sett en drømmemedarbeider - håper jeg, med et voldsomt engasjement for virksomheten Det er jo det man ser etter. Det faglige grunnlaget kan du lese ut av en CV. Personligheten og engasjementet til kandidaten er det som betyr noe, og som vil gi resultater ute hos kunden når vi setter kompetansen din i arbeid for å skape verdi for kunde. Så, svaret er ja, jeg ser veldig mye på personlig driv og kapasitet. Den faglige soliditeten må være på plass, men du kan ikke bare sitte og være boklærd. Det du faktisk jobber med må bety noe for deg i hjertet ditt.

I de ledelsesfunksjonene du har hatt, hva har veid tyngst, økonomi eller informatikk?

– Det er vanskelig å svare på. Informatikkutdanningen min er en forskerutdannelse der det endelige målet er en doktorgrad. Du kan metodikk, bevis og blir veldig god i mattematikk. Det er en logisk, rasjonell vei. Som siviløkonom er du mer en markedsorientert praktiker og bedriftsøkonom. Så det er mer kombinasjonen der jeg behersker det teoretiske grunnlaget i informatikken og kan snakke fag. Samtidig kan det omsettes i verdi. Du får egentlig aldri utnyttet en utdannelse, annet enn ved å fortsette som forsker, men i næringslivet kommer vi aldri bort i problemstillingene jeg arbeidet med på Blindern.

Det må settes inn i en annen situasjon. Jeg jobbet for eksempel med beslutningsstøttesystemer, bildebehandling og fjernmåling - ting som var teoretisk aktuelle på den tiden. Jeg kan snakke utdypende med folk som er opptatt av temaet. Vi har en liten seksjon hos oss som arbeider med fingeravtrykk, basert på teknologi fra fjernmåling og mønstergjenkjenning. Det er bra for meg at jeg kan det, og kan forklare for politiet hvordan det virker, og jeg kan være relevant og faglig trygg. Samtidig kan du lære prinsippene på fem minutter. Så du sitter med en forskerbakgrunn som skal anvendes i praksis. Det gir deg faglig respekt, og det er viktig.

Invester i utdanning

– En universitetsbakgrunn er i seg selv kvalifiserende. Da vet du at vedkommende kan forholde seg til og beherske komplekse problemstillinger. Han kan metode, og kan fullføre ting. Han kan komposisjon og bevis. Det er det det går ut på. Bedriftsøkonomi er mer lønnsomhet, hva er viktig i en kunderelasjon og i et marked. Så uten en utdanning i bedriftsøkonomi hadde jeg vært på bærtur i forhold til å drive en virksomhet. En grad fra Blindern er ikke en kommersiell utdanning, og jeg ville gjort akkurat det samme igjen, en utrolig viktig investering. Den har alt å si for min troverdighet når jeg skal lede innpå tusen ansatte, som også er akademikere - at de har en sjef som har vært gjennom det samme.

Du HAR vært innom forskerrollen også i jobb på Forsvarets Forskningsinstitutt (FF!)?

– Det var helt naturlig for de som ikke hadde gjennomført verneplikten. FFI var på Blindern og rekrutterte og tok med seg de beste. Et fantastisk sted å jobbe, men jeg hadde for mange kommersielle gener til at det var et sted å være for min del. Rett fra skolen fikk jeg jobbe med forsvarssjefens planer, budsjetteringen av forsvarsbudsjettet, og vi laget simuleringer av anskaffelser. Vi var stasjonert på Huseby sammen med forsvarsstaben. En svært lærerik og spennende tid, og jeg er full av beundring for de som jobber på FFI, de er utrolig dyktige.

Hva lærte du om ledelse i tiden din i forsvaret?

– Den type ledelse er jo noe helt annet. Det handler om kommandolinjer. Der finnes det ikke et markedsøkonomisk perspektiv. De arbeider med budsjetter, gjennomfører planer og har sine øvelsesprogrammer - men jeg lærte mye om konsekvens. Vi simulerte blant annet det handlingsrommet vi ville få med et forsvarsbudsjett som skulle vokse med fem prosent. I årene som er gått vet vi at forsvarsbudsjettene heller er blitt mindre. Det er en skole i prioritering, og jeg kjenner meg igjen hele veien. Man prioriterer, sammenslår, sentraliserer og legger ned avdelinger. Alle disse konsekvensene kunne vi simulere ved å legge inn varierende vekstparametre, positive som negative.

Riktig leder betyr alt

Steria i Norge er blitt langt større enn sin svenske søsterbedrift. Du leder begge avdelingene, men hva er forklaringen?

– Markedene er forskjellige og du må kjenne markedene ekstremt godt. Jeg har vært der som leder av styret, men ikke som operativ daglig leder - det er en stor forskjell. Som operativ daglig leder her i Norge går mine prioriteringer hit. Konkurransesituasjonen og ikke minst omdømmet er svært ulikt. Selv når vi forsøker å bruke styrken fra Norge til å hente inn prosjekter i Sverige og Danmark. Vi får det til, men har ikke truffet den markedsbølgen vi har sett i Norge. Det handler selvsagt også om den rådende økonomiske situasjonen i de to landene. Vi ser at konkurrentene våre nedskalerer i Danmark og Sverige, og det har vært omstillingsprogrammer. IT-markedet i Sverige har vært i nedgang, og vi mangler den utgangsposisjonen som vi har her hjemme. Det å ha riktig leder betyr alt. Og vi har ikke truffet helt, vi har skiftet ledelse i såvel Sverige som Danmark og det er land der det er vanskelig å være nordmann.

Du er medlem av Sterias europeiske ledergruppe, er det en særlig anerkjennelse av jobben du har gjort?

– Det er morsomt. Det var i forbindelse med at jeg fikk den nordiske jobben for noen år siden. Det er en spennende utfordring å jobbe på det nivået, å se hvordan vi blir vurdert utenfra, og hvordan nordmenn oppfører seg internasjonalt. En kjempespennende oppgave.

Verdi og tillit

Hvordan vil du definere spissen av Sterias produkt?

– Alle steder der det skal gjennomføres omstillinger, fornying og modernisering enten på IT, organisasjon eller virksomheten totalt sett, der skal vi være den som tilbyr et troverdig produkt og gjennomfører prosjektet. Enten i form av consulting, å levere prosjekter eller forvaltning. Vi skal levere resultater på en omstilling, slik en hver offentlig eller privat leder drømmer om. Du tar en risiko når du setter i verk omstillinger, og hvis du kan gå til en partner og si at Steria er de som kan gjennomføre dette på den beste måten. Enten det er ved å levere et prosjekt, en forvaltning, et konsulentoppdrag eller en sammensatt pakke der alle våre tjenester er inne. Og hvis kunden så ser at forventningene innfris da er vi der. Vi kaller det for "Trusted Transformation Partner" - verdi og tillit er det vi jobber med.

Kjenn kunden din

Steria har skaffet seg en tung offentlig portefølje. Hva er strategien når dere velger å gå inn i et kundeforhold?

– Det finnes ikke ett svar på spørsmålet ditt. I offentlig sektor er anskaffelsesprosessene litt annerledes enn i det private næringsliv. Konkurransene er helt åpne og alt utlyses. Det er ikke sånn at når du har vunnet en kunde så har du den til evig tid. Du får et tidsvindu. Alle vilkår skal være like og du har fullt innsyn i konkurransedokumentasjonen. Taper du, eller har innsigelser har du krav på innsyn i prosessen. Så poenget er å kjenne kunden godt før disse prosessene begynner å gå. Du må være anerkjent og ha tillit slik at du blir troverdig.

– Du blir fort lik konkurrenten din når du leverer et teknisk godt tilbud. Så vår måte å jobbe på, vår nærhet til kunden og vår kundeforvaltning - det arbeidet vi legger ned på omdømmet vårt i markedet er svært viktig. Vår tyngde i offentlig sektor handler om at det gjennomføres mange, store omstillinger der akkurat nå. Og tross alt er mer enn femti prosent av det norske IT-markedet i offentlig sektor. Og bransjen sett under ett har jo mange og store engasjementer i offentlig sektor. Samtidig er konkurranse stor, så prisnivået er et annet i det offentlige. Svært mange har gode og profesjonelle anskaffelsesprosesser og det gjør at marginene presses.

Kan ikke ta alt, dessverre

Har det hendt at du har takket nei?

– Ja, men det kan ha flere årsaker. Det kan være at vi ikke har de nødvendige relasjonene med kunden og da kan vi si nei takk. Og det hender med jevne mellomrom at vi sier høflig nei til å levere et tilbud. Det er jo ikke gunstig, jeg vil jo helst gi et tilbud på alt fordi jeg vil utvikle virksomheten. Likevel, kombinasjonen av kundekjennskap og kapasitet setter en begrensning - selv om vi er tusen mann. Vi kan ikke regne og utvikle prosjekter på alt, det er ikke mulig, så noe må vi la gå.

Veien videre

Tidligere denne måneden annonserte dere fusjonssamtaler med det franske IT-selskapet Sopra Hva er ditt syn på den videre utviklingen, som et større selskap?

– Dette er en vennligsinnet fusjon mellom to sterke europeiske konsulentselskaper som sammen danner en stor og sterk europeisk aktør. Totalt vil det sammenslåtte selskapet ha en omsetning på 3.1 mrd € og mer en 36 000 medarbeidere.

Jeg ser på en fusjon som en svært positiv utvikling for Steria og for Skandinavia. Vi blir sterkere både i Frankrike, UK og Tyskland. Vi vil få sterkere finansielle muskler og en større organisasjon som kan gå løs på de virkelig store endringsprosjektene. Sopra har som oss en tydelig medarbeiderfokusert profil. De har også fagutvikling og fagforvaltning som sentrale elementer i sin strategi.

Sterias skandinaviske organisasjon blir ikke direkte berørt, siden Sopra ikke er representert i Norge, Sverige og Danmark.

Hvordan vil kundene deres blir påvirket av fusjonen?

- Gjennom en potensiell fusjon med Sopra vil vi få tilgang til flere store referanseprosjekter innen finans-, transport- og offentlig sektor. Vi vil også få tilgang til internasjonal ekspertise som vil komme våre kunder til gode. Begge selskapene har en kultur der medarbeiderkompetanse er den viktigste ressursen. Dette blir også den viktigste pilaren i den videre strategien.

- Vi har nettopp lagt strategien ut 2017 for Skandinavia, og jeg er sikker på at vi skal ta mye større posisjoner fremover. Jeg har skiftet litt fokus på prioritetene og vi har sett på hvordan vi kan få i gang veksten i Danmark og Sverige. Vi setter av ressurser i den Skandinaviske ledergruppen på utviklingen der, der også flere norske ledere inngår. Det vil være et viktig mål for Steriagruppen. I Norge har vi utnevnt ledere for de enkelte sektorene. De jobber nå med industri, olje og gass, helse, offentlig, bank og finans, erfaringene så langt er utelukkende positive. Skulle etterspørselen bli borte vil jeg bli mer nervøs. Det vil alltid finnes konkurrenter, det får jeg ikke gjort noe med, men så lenge markedet er der, har du muligheten til å vinne. Vinner vi ikke casene er det noe i veien med oss, enn så lenge har vi vokst langt raskere enn markedet. Jeg er ikke redd for å møte noen av mine konkurrenter.

Kvalitetsstempel

Er et engasjement av Steria så smått blitt et kvalitetsstempel i seg selv?

– Det håper jeg absolutt. Da har vi oppnådd et viktig mål. Alt handler om omdømmet du skaper, og leverer vi resultater vil kunden kjøpe tjenestene på ny. Tilfører ikke vi forventet verdi går man selvsagt et annet sted. Jeg snakket senest med to kunder i går som gjerne ville ha mer ressurser. Da blir jeg jo naturligvis glad, men så vet jeg at det vil komme flere i konkurransen om posisjonene. Så du må til en hver tid være bedre enn konkurrentene dine.

Du bruker en del underleverandører, hvordan kvalitetssikrer du de?

– Det handler om relasjoner, og om folk vi har jobbet med tidligere. Vi har en innkjøps- og en HR-avdeling som begge har prosesser på evaluering av eksterne konsulenter. Der er vi blitt flinkere de siste årene, tidligere var det ofte nok med en "gentlemans agreement". I dag bruker vi så mye tid at det alltid ligger en kontrakt i bunnen. Sånn må det også være. Steria skal være en virksomhet som jobber i økosystemet i norsk konsulentbransje, kjent som en det er morsomt å jobbe sammen med. Vi jobber sammen med konkurrenter på noen prosjekter, og da skal vi være enkle å samarbeide med.

Nye jaktmarker

IT er Sterias primære fagfelt. Frister det deg å oppsøke andre "jaktmarker"?

– Hele tiden. Allerede i 2005 gikk vi inn i Managment consulting. Vi har 130 ansatte på feltet som konkurrerer med Ernst & Young, PWC og KPMG - der de tar avtaler på deres hjemmemarked. Slikt blir lagt merke til, sier Kjell Rusti og gir meg et fornøyd smil.

– Det vil fortsette, der vi kommer til å gå inn på stadig nye forretningsområder der vi konkurrerer oppover i den verdikjeden. Samtidig er det klart at det store volumet av våre tjenester fortsatt har et IT-fokus. Vurderingen er enkel hvis du ser på markedet, der det ligger en enorm omstillingsevne i å beherske IT. Derfor vil det forbli kjernevirksomheten vår i lang tid.

Oppfattes dere som en brysom konkurrent i markedet?

– Jeg vil heller bruke respektert i beskrivelsen. Som jeg respekterer våre konkurrenter skal de respektere oss. Når vi alle er i startfeltet og skal konkurrere om en stor kontrakt så skal det merkes at Steria er med. Vi kan ta kontrakten, og det må hensyntas av de øvrige. Vi er ikke brysomme, vi oppfører oss alltid ordentlig og vil ha en seriøs og skikkelig norsk konsulentbransje. Vi er medlemmer av Consulting Norge som arbeider med en profesjonalisering av bransjen på karrierevei og omdømme. Dette er folk som tilfører samfunnet verdier.

Ydmykhet for oppgaven

Du har, i lys av det, ingen problemer med dine egne timepriser?

– Nei, slett ikke. Tvert i mot er jeg stolt av den. Jeg vet hvor flinke folkene våre er, og det er ingen skam å ta godt betalt for gode tjenester. Samtidig er det klart at du skal tilføre verdi, ellers blir du aldri brukt igjen. Det er viktig for meg at vi når vi vokser, ikke blir feite, late og arrogante. Vi kan ikke bli introverte, men må beholde en helt nødvendig ydmykhet til oppgaven. Vi skal ha pågangsmot og ta utfordringene. Blir du komfortabel mister du konkurransefortrinnet. Slutter du å være sulten vinner du ikke.

Hvor henter du energien fra?

– Jeg går på ski og løper, svarer Rusti. Jeg har en indre overbevisning om at jeg gjør bra ting for samfunnet. Jeg liker det jeg holder på med og blir engasjert fordi oppgaven er meningsfull.

Du har seksten år i Steria, og snakker som du tiltrådte i fjor?

– Ja, svarer Rusti umiddelbart og lar journalisten forstå at han endelig har fattet poenget.

– Det er nettopp det jeg vil at alle skal være med på. Når du har det gøy, når du bygger ting og forholder deg til en interessert kunde. Får du det til å smitte over bevarer du gløden som gjør at du får med deg folk og skaper engasjement. Da kommer resultatene også.

Til toppen