Den lange reisen fra konkursens rand til Nordens største IT-selskapet

Den lange reisen fra konkursens rand til Nordens største IT-selskapet

Atea er Nordens største IT-bedrift med 6500 ansatte fordelt på 82 kontorer i Norden og Baltikum. Jeg traff administrerende direktør Dag Fodstad for å lete etter en formel for suksess i IT-bransjen.

Motta nyhetsbrev fra Effektiv IT

Dag forteller om frykten for synkende produktivitet i norsk næringsliv og selskapets fokus på å bygge en kultur som er robust i møte med slike utfordringer. Gjennom flere spennende tiltak har selskapet etablert en kultur som tåler både motbakker og samtidig er fleksible nok til å vokse i markedene. Jeg vil finne ut av hva som ligger bak denne suksesshistorien og menneskene som har skapt den.

Fra idrett til finans og IT

- Jeg er vokst opp i Nittedal utenfor Oslo og gikk hele skolegangen der til videregående med stor interesse for idrett og sport. Jeg har vært aktiv med fotball, friidrett og mest aktiv som langrennsløper på nasjonalt nivå, forteller Fodstad.

- Etter videregående tok jeg befalsskolen og annen utdanning innen forsvaret etterfulgt av BI innen finans og revisjon. En del år senere fullførte jeg en Master i Management. Bakgrunnen min er primært innen økonomi og finans og jeg har jobbet mye med salg. Første stilling var som selger på 80-tallet hvor jeg raskt gikk over til IT-bransjen på midten av 80-tallet hos dataselskapet Wang.

- Jeg hadde ikke datamaskin i oppveksten, men fikk min første DOS-maskin på BI i 1983. På den tiden var 5 ¼ tommers diskettstasjoner noe av det råeste man fikk. Jeg programmert også Basic og Fortran på BI i en tid hvor det nesten ikke fantes programvare. Vi laget blant annet en del programmer rettet mot økonomi.

Den lange motbakken

- Jeg må si det var tilfeldigheter at jeg havnet i Atea. Jeg var på det tidspunktet i Telecomputing og ble headhuntet til en stilling som direktør innen forretningsutvikling på tjenestesiden i Merkantildata i 2000. Atea er det gamle Merkantildata som ble etablert i 1968.

- Når jeg begynte i Atea kom motbakken, eller stupet, innen IT. Da hadde Merkantildata, som var det første børsnoterte IT-selskapet på Oslo Børs, kjøpt en rekke selskaper og opplevd en voldsom vekst. Nødvendig konsolidering var ikke gjennomført og når motbakken kom i 2000 var det bare å rydde unna. Fra jeg begynte og de neste fem årene var en bratt motbakke for selskapet.

- Underveis etablert man konsulentselskapet Ementor og systemleverandøren Eterra. Noen år senere slo vi sammen selskapene til Ementor. Det var fortsatt motbakke så i utgangen av 2005 hadde vi solgt ut mye og var hverken i Finland, Sverige eller Danmark. Da var vi bare i seks byer i Norge med 439 ansatte og omsatte for ca. 1.6 milliarder samtidig som vi tapte 150 millioner.

- Fra 2000 til 2005 gikk vi fra å være i alle de nordiske landene med 3700 ansatte og et solid overskudd gikk vi til 439 ansatte og underskudd. Jeg var med på hele denne nedturen. Vi var jo ikke konkurs, men på et visst tidspunkt var det ikke penger på konto til å betale lønninger. De underliggende verdiene i selskapet var allikevel betydelige. Det kunne allikevel ha endte med at vi måtte dele selskapet opp og selge ut alt.

- For å gjøre en lang historie kort greide vi å snu dette rundt med en fusjon med Top Nordic i 2006. Vi solgte Ementor-navnet og alt det vi drev med i Danmark for 1 krone. Man ønsket da å gå i retning av rene konsulenttjenester og droppe hardware. I ettertid var dette lite gjennomtenkt. Fra 2006 frem til i dag har dette vært en fantastisk reise.

- Atea er i dag den største i Norge og i Norden på systemintegrasjon og nest størst i Europa. Det er bare britiske Computacenter som er større. De dekker større deler av Europa, vi er bare i Norden og Baltikum. Det tyske Bechtle som er størst i Tyskland er mindre enn Atea. Vi tjente nesten en milliard kroner i 2013. Dette har vært en eventyrlig reise det har vært morsomt å få være en del av.

Unik bedriftskultur

- Det jeg er mest stolt av er å få være med å bygge kulturen i bedriften. Tilbake til maleriene du ser i resepsjonen hvor det første bildet heter «The Place to Be» som er fra Chinatown i San Francisco og er malt av Susan Newman. «The Place to Be» er visjonen for selskapet. De fleste selskapene jeg kjenner til skaper en slik visjon i styret eller i et eksternt byrå.

- Vi valgte å gjøre dette på en helt annen måte. Dels fordi vi hadde dårlig råd, men også fordi vi ønsket å bygge noe på nytt fra bunnen av gjennom å bygge kulturen i fellesskap. Vi valgte å invitere de ansatte med på å definere visjonen for selskapet. Vi gjorde dette gjennom flere runder i en valgprosess som endte med at de ansatte valgte «The Place to Be» som visjon.

- I denne visjonen ligger fokuset på de ansatte og kundene vi lever av og for, samt partnere i form av leverandører. Da er utfordringen å skape innholdet i den kulturen vi ønsker å bygge. Her har de ansatte vært særdeles viktige både gjennom å engasjere seg i utviklingen og etableringen av innholdet i denne kulturen.

- Vi ville skape noe annet enn en 8-4 jobb med lønninger og «salt til grøten». Det er ikke dårlige lønninger hos oss, men vi har aldri vært og kommer aldri til å bli lønnsledende. Til det er vi for store og brede sammenlignet med nisjebedrifter. Det skal være attraktivt og gøy å skape noe annet enn bare et sted man går for å tjene penger.

Styrkeprøven, tindebestigelser og prestasjonskultur

- Vi har blant annet etablert en sykkelklubb i selskapet hvor jeg inviterte alle til å sykle Styrkeprøven, et sykkelritt fra Lillehammer til Oslo. Vi brukte forberedelsene til å sette oss et felles mål som dreier som om noe annet enn det vi gjør til vanlig. Denne lille sykkelhistorien gjorde at vi hadde flest deltagere fire år på rad i dette sykkelrittet. Nesten 30% av de ansatte i selskapet deltar i Styrkeprøven hvert år.

- Bak deg ser du et sertifikat fra Guinness World Records. I 2011 satte Atea verdensrekord ved at over 1000 av våre ansatte besteg Galdhøpiggen.  Dette er eksempel på hva vi gjør som er utenfor A4-formatet. Slik skaper vi en stolthet ved å jobbe i Atea, noe som gjør at man yter litt ekstra.

Flat organisasjon med eget pensjonssystem

- I tillegg er vi er en flat organisasjon med åpne dører hvor vi blant annet inviterer ansatte på idé-dugnad. Dette har resultert i flere elementer. Vi har blant annet etablert en seniorpolitikk i Atea basert på forslag fra ansatte. Vi har et eget pensjonssystem som innebærer at når du passerer 57 år og har over ti års ansiennitet i firmaet kan du velge å redusere til 80% stilling med 90% lønn og 100% pensjonsopptjening. Det mener vi er god seniorpolitikk hvor vi både ivaretar den enkelte arbeidstager og felleskapets interesser.

- Fagorganisasjonen El og IT ville at vi skulle inngå i en tariffavtale og vi endte opp i en rettstvist. Vi vant saken noe som er en markant endring i norsk arbeidsrettspraksis som vi ikke har sett før i Norge. Vi mener vårt pensjonssystem er bedre enn tariffavtaler. Man skal ønske å yte og bidra uten at det skal oppleves som press. De som er med på reisen kan ta del i disse godene.

- Vi mener dette handler om kultur. Dette skaper enorm styrke og muligheten til å strekke strikken i tyngre tider hvor det er motbakker i markedet og vi er avhengig av at den enkelte yter mer. Vi har tatt noen erfaringer og gjort noen valg hvor vi jobber med en prestasjonskultur. Sammen med de ansatte har vi et forhold til dette. Vi har ikke budsjetter – vi har mål.

Fleksibilitet og kompetanse

- Det handler om mennesker og kompetanse. Det handler om å gi verdi – man kjøper ikke bare enheten og det holder ikke at den er billigst. Det er ikke «god nok» investering som gjør at våre kunder yter bedre – vi har løsninger som gjør at kunden kan ta ut mer energi. Man tilbyr fleksibilitet – anyplace, any device, any time. Vi jobber med løsninger som gir kunden størst mulig fleksibilitet og samtidig fungere for alle.

- Det har ikke vært en stor andel rekruttering fra utlandet og vi prøver å bruke lokal kompetanse i landene vi opererer i. Vi flytter kompetanse på tvers av landene blant annet med de Baltiske landene. Vi har også ansatt folk fra Island og Mellom-Europa som har søkt seg hit, men man får fort språkutfordringer. Vi jobber jo ikke internasjonalt selv om vi har kunder som Statoil Worldwide med kontorer i 200 land. Det er en fordel å snakke norsk i det norske markedet. Derfor er det ikke så høyt innslag av rekruttering fra utlandet.

Nye markeder

- Vi har valgt å ha fokus på Norden og Baltikum selv om vi har muligheter og fått forespørsler om gå videre ut i Europa. Så lenge vi fortsatt er forankret i Norden hvor vi har 20% av det totale markedet med infrastruktur og tjenester, er det mer enn nok å vokse på her. Vi ser allikevel definitivt nye muligheter.

- Vi har blant annet god vekst på alt innenfor skybaserte tjenester. Nå kommer behovet fra både store og mellomstore bedrifter for en kombinasjon av løsninger. Noe skal driftes on-site og noe kan med fordel kjøpes som standardiserte tjenester eksternt. Når du kombinerer disse elementene er dette win-win for produsenter, leverandører og kunden.

- Om du ser på våre konkurrenter i India er disse høykompetente på IT. Når de kommer på det norske og nordiske markedet kan vi ikke konkurrere med deres lønnsnivå. De vinner store kunder, men når det kommer til leveransen må de ha folk lokalt. Derfor vil slike løsninger ofte være en kombinasjon av on-premise og off-premise. Derfor bygger vi lokal tilstedeværelse.

Lederegenskaper i gode og dårlig tider

- Man må forstå hvordan man bygger kultur. Det handler ikke bare om de beste lønningene og de mest interessante oppgavene. Man skal tiltrekke seg arbeidskraft som ønsker å være tilstede på jobben. Man stempler ikke inn og ut i IT-bransjen, men er tilgjengelig 24/7, døgnet rundt, året rundt. Da må man skape arbeidsplasser hvor man har lyst til å være. Jeg snakker om helheten rundt mennesket på arbeidsplassen slik at man ønsker å prestere.

- Produktiviteten er fallene i Norge og i et 2-5 års perspektiv må vi stramme inn livreima. Vi må yte mer for å få tilsvarende igjen. Vi er bortskjemte med olje og gass og dette vil vi merke at vi må gjøre noe med. Se på pensjonsordningene og pensjonsfondet som sikkert var gode tanker i sin tid, men som ikke holder vann lenger. Dette må enhver leder forholde seg til.

Flytende grenser mellom jobb og fritid

- Det er en utfordring å skille jobb og fritid. Jeg bruker mye tid på personlig trening som jeg alltid har vært opptatt av. Det er min måte å lufte ventiler på. Enten løper jeg, sykler eller går langrenn. Også når jeg er på ferie med familien og blokker ut så har jeg fortsatt med mobilen. Da setter jeg heller av noen timer tidlig på morgenen eller sent på kvelden. Utover det prøver jeg å få jobb og fritid til å gå sammen på en så optimal måte som mulig.

Til toppen